Konfliktmanagement Schulungen aus Düsseldorf

Konfliktmanagement (Professioneller Umgang mit Konflikten)

Akkreditierungsnummer : 02590
Seminartyp : Firmenseminar, Öffentliches Training, Hotelseminar, Einzelcoaching, Blended Learning. Sprechen Sie uns an, wir finden eine individuelle Lösung; auch für Einzelpersonen und Kleingruppen.

Seminarziel:

Seminar: Konfliktmanagement, gehen Sie ruhig und lösungsorientiert mit Konflikten um...

Programm unserer Schulung:

Kommunikation und Selbstbild: Wahrnehmungsebenen und -filter - Persönliche Kommunikationsmuster und Kommunikationsfallen erkennen - Verbale und non-verbale Signale - Metaebene der Kommunikation - Feedback-Regeln - Selbstwahrnehmung/Fremdwahrnehmung

Das Thema Konflikt: Mögliche Ursachen im Arbeitsprozess - Konfliktarten - Gefahr der Konfliktfixierung - Konfliktsignale als Ansatz zur frühen Konfliktlösung

Konfliktlösung: Gesprächsführung in schwierigen Gesprächen - Umgang mit "Störungen" - Entwickeln von Verhaltensalternativen in schwierigen Situationen - Lösungsorientiertes Fragen - Positive Absicht - Interventionsmöglichkeiten in konflikthaften Situationen - Systematische Konfliktlösung 

Kategorie

    Konfliktmanagement

Zielgruppen

  • Projektleiter
  • Teamleiter
  • Fach- und Führungskräfte aus allen Unternehmensbereichen

Datum

10.–11.05.2018   Siehe Seminarplan für öffentliche Veranstaltungen

Zeit

09:00–17:00 Uhr

Ort

Unser Seminarzentrum
Malkastenstrasse 2, Düsseldorf, Deutschland

Parkhäuser

Unsere Seminarorte im Deutschsprachigen Raum:
Düsseldorf, Deutschland

Wir unterrichten in Bochum, Dortmund, Bonn, Essen, Oberhausen, Düsseldorf, Wattenscheid, Gelsenkirchen, Duisburg, Mülheim, Hattingen, Aachen, Witten, Ratingen, Heiligenhaus, Mettmann, Velbert, Wuppertal, Bielefeld, Ennepetal, Solingen, Leverkusen Köln, Krefeld, Mönchengladbach, Magdeburg, Kempen, Dormagen, Hilden, Langenfeld, Gladbeck, Dinslaken, Dresden, Neuss, Hagen, Münster, Bonn, Siegen, Giessen, Stuttgart, München, Hamburg, Hannover, Frankfurt, Leipzig, Nürnberg, Bayern, Berlin, Bremen, Mainz, Hessen, Nordrhein-Westfalen, Rheinland-Pfalz, Saarland, Sachsen,Sachsen-Anhalt, Schleswig-Holstein, Thüringen Sauerland und im Ruhrgebiet.

Ebenso finden Sie uns in der Schweiz und Österreich.

Weitere Informationen zu unseren Schulungsorten finden Sie unter unserem Link Veranstaltungsorte.

Sehr gerne kommen wir auch zu Ihnen ins Unternehmen und organisieren das Seminar als Inhouse-Training.

ReferentIn

Unsere Seminarleiter und Coaches für diese Veranstaltung sehen Sie hier...

Methoden

Methodenmix aus z.B. Vortrag, Diskussion, Fallbeispiele, Gruppenarbeit, Hausaufgaben, Tests, Übungen, Spiele, Vidoefeedback und begleitende Onlinearbeit in unserem virtuellen Klassenraum.

Sprache

Deutsch   |   weitere Sprachen möglich

Mögliche Zahlungsarten


Status

max. 8 | Bei Firmenseminaren nach Absprache

Konfliktmanagement Seminare

Seminarthema Inhalt Datum Preis Status
Konfliktmanagement (Professioneller Umgang mit Konflikten) Schulung: Konfliktmanagement, gehen Sie ruhig und lösungsorientiert mit Konflikten um... 02.–03.11.2017 € 1.649,00       
Konfliktmanagement (Professioneller Umgang mit Konflikten) Seminar: Konfliktmanagement, gehen Sie ruhig und lösungsorientiert mit Konflikten um... 10.–11.05.2018 € 1.649,00       
Weitere Informationen zur Schulung Konfliktmanagement
In Organisationen und Unternehmen gehören Konflikte zur Tagesordnung. Sie gehören zum menschlichen Leben und es gibt wahrscheinlich niemanden, der in einer Organisation oder einem Unternehmen tätig und nicht schon in Konflikte involviert oder verwickelt war. Konflikte können Potenziale, Kreativiät und Innovationen freisetzen, sie können Probleme, Fehler und Irrümer an die Oberfläche bringen, diese sichtbar machen und damit zu Qualitätsverbesserungen führen. Auf der anderen Seite führen Konflikte häufig zu Lähmung, Motivationsverlust, Unproduktivität und Frustration. Der springende Punkt ist, wie mit Konflikten umgegangen wird. Konfliktmanagement soll einen fruchtbaren Beitrag zu einer nutzbringenden und förderlichen Konfliktkultur, auch in einem Unternehmen bzw. einer Organisation, leisten. Entscheidend ist, dass Konflikte nicht weiter eskalieren. Konstruktive Konfliktbearbeitung dient dazu, dies zu verhindern. Konfliktarten und ihre Entstehung Konflikte können allgemein als Spannungen verstanden werden. Diese – insbesondere bei Interaktion von Personen oder Gruppen eines Unternehmens mit anderen Personen oder Gruppen des gleichen Unternehmens bzw. bei Unterschieden zwischen Zielsetzungen des Unternehmens und individuell persönlichen Vorstellungen einzelner Mitarbeiter sind Gegenstand der vorliegenden Arbeit. Die im Folgenden darzustellenden Konfliktarten sind nicht zwangsläufig unabhängig voneinander. So lässt sich in einer prozesshaften Sicht vorstellen, dass z. B. Beurteilungskonflikte zu Durchsetzungskonflikten führen, Verteilungskonflikte Zielkonflikte hervorrufen oder verstärken und umgekehrt. Sie beeinflussen sich gegenseitig. Ferner spricht einiges für die Überlegung, dass die Intensität mit der eine Konfliktart auftritt, mit dem Grad der Zusammenarbeit zwischen den einzelnen Arbeitnehmern oder Abteilungen positiv korreliert. Das Ausmaß einzelner Auseinandersetzungen ist nicht als statisch anzusehen. Mit der Entwicklung der Zusammenarbeit im Zeitablauf werden sich unterschiedliche Konfliktniveaus ergeben. Es sei noch auf die unterschiedlichen Dimensionierungen der auftretenden zwischenmenschlichen Spannungen hingewiesen. Die Dimensionen sind als Hintergrundvariable zu sehen, welche das Auftreten und die Intensität sowie die Form der Austragung eines Konfliktes mitbestimmen. Unterschieden werden können die sachlich-intellektuelle, die sozio-emotionelle sowie die wertmäßig-kulturelle Dimension, wobei auch hier von Wechselbeziehungen auszugehen ist. Konflikte werden zumeist Elemente aller drei Dimensionen beinhalten, allerdings mit von Fall zu Fall unterschiedlicher Gewichtung. 1.) Konflikte aufgrund von Missverständnissen Der folgende Abschnitt basiert ebenfalls hauptsächlich auf Schulz von Thun. Häufig beruhen Konflikte auf Missverständnissen. Das bedeutet, dass der Sender der Nachricht etwas anderes zum Ausdruck bringen will, als der Empfänger versteht. Ein häufiger Grund für dieses „aneinander Vorbeireden“ ist die unterschiedliche Gewichtung der vier Aspekte einer Botschaft. Zur Verdeutlichung dieses Mechanismus dient folgendes Beispiel: Zwei gleichgestellte Mitarbeiter eines Unternehmens arbeiten im selben Büro. Herr A bereitet gerade die Bestellung der Büromaterialien vor. Frau B arbeitet konzentriert an einer Aufgabe. Quote: Herr A: „Frau B, haben sie noch einen Notizblock?“ Frau B: „Können sie sich nicht einmal ihren eigenen Block holen? Sie sehen doch, daß ich beschäftigt bin.“ In der beschriebenen Situation lag die intendierte Betonung durch Herrn A sicherlich vorwiegend auf dem Sachaspekt des gesagten. Er wollte die reine Sachinformation, um die Bestellmenge genau bestimmen zu können. Frau B hingegen vernahm die Frage vorwiegend auf dem „Beziehungsohr“ und dem „Appellohr“. Die von Ihr wahrgenommene Nachricht könnte etwa so gelautet haben: Quote: „Sie müssen für mich sorgen.“, „Sie müssen tun was ich will.“ oder „Geben sie mir ein paar von Ihren Notizzetteln!“ Solche Missverständnisse sind häufig schwer erkennbar. Auch sind sie oftmals nicht durch den missverstandenen Kommunikationspartner ausgelöst. Vielmehr liegen Gründe für menschliche „Hör- und Sprechgewohnheiten“ nicht selten weit in der Vergangenheit. 2.) Zielkonflikte Ein Ziel kann als ein in der Zukunft angestrebter Zustand definiert werden, der terminlich und sachlich genau definiert ist. Besteht zwischen den beteiligten Mitarbeitern kein Konsens über die mit der Zusammenarbeit zu erreichenden Zustände, so führt dies zu Spannungen, wobei davon auszugehen ist, dass die beteiligten Parteien über jeweils spezifische, konkurrierende Zielentwürfe verfügen. Erschwerend kommt bei dieser Konfliktart hinzu, dass die divergierenden Zielvorstellungen nicht zwangsläufig explizit gemacht werden, sondern jede Seite insgeheim eventuell ihre eigenen Ziele auch während der Kooperation beibehält, mit der Intention, einen höheren Nutzen zu Lasten des anderen Teilnehmers zu erzielen, wobei sich die Folgen dieser Handlungsweise negativ auf die gesamte Arbeit auswirken können. 3.) Verteilungskonflikte Diese Konfliktart kann als Ausdruck des allgemeinen Knappheitsproblems angesehen werden. Die zur Bedürfnisbefriedigung - hier der kooperierenden Gruppen - zur Verfügung stehenden Mittel reichen nicht aus, um sämtliche Ansprüche zu erfüllen. In erster Linie entstehen Verteilungskonflikte bei der Aufteilung von Ressourcen auf einzelne Personen, Abteilungen, Teams oder Projekte. Auch die Disposition von Gewinn und Verlust auf die Kostenstellen des Unternehmens kann Verteilungskonflikte provozieren. Hier nicht ausreichende Regelungen gefährden die Zusammenarbeit in hohem Maße. 4.) Kompetenzkonflikte Kompetenz meint Zuständigkeit für einen eingegrenzten Wirkungskreis. Kompetenzkonflikte entstehen, wenn in einer konkreten Situation verschiedene Gruppen die gleiche Kompetenz beanspruchen - oder, im negativen Fall, sich niemand zuständig fühlt. Fehlen entsprechende Regelungen für die Zuweisung von Kompetenzen oder sind diese unklar, erhöht sich das Konfliktpotential. Verschärft wird diese Art von Konflikten dadurch, dass es sich bei Kooperationsbeziehungen auch und gerade um Fragen der Machtverteilung, um größere Einflussmöglichkeiten auf die Geschicke der Zusammenarbeit handeln kann. Ein Mehr an Zuständigkeit kann ein Übergewicht eines Partners hervorrufen, mit der Folge einer stärkeren Möglichkeit zur Einflussnahme. 5.) Beurteilungskonflikte Selbst bei unterstellter Zielkongruenz innerhalb der zusammenarbeitenden Gruppe kann es dennoch zu Konflikten über die Zielwirksamkeit von einzelnen Entscheidungsalternativen kommen. Derartige Beurteilungskonflikte treten dann auf, wenn die Partner unterschiedliche Erwartungen bezüglich des Eintritts von zukünftigen Umweltzuständen oder Ereignissen haben. Außerdem können bereits eingetretene Erfolge jeweils unterschiedlich interpretiert werden. Zudem können zu erbringende Arbeitsanteile einseitig relativ hoch beurteilt werden, mit dem Motiv, sich eine günstige Position für die Erfolgsverteilung zu verschaffen. Ein weiterer Grund für das Auftreten von Beurteilungskonflikten ist in dem jeweiligen unterschiedlichen Informationsstand der Beteiligten zu finden. Dieser ließe sich auch bei gutem Willen der Partner nur durch zusätzlich aufzubringende Informationskosten reduzieren, nicht jedoch beseitigen. 6.) Durchsetzungskonflikte Man geht davon aus, daß es sich bei Durchsetzungskonflikten um "Spannungen zwischen Entscheidungsträgern und Realisationsträgern" handelt. Im Rahmen von divisionsübergreifenden Kooperationsbeziehungen erhält diese Beschreibung insofern eine weitere Dimension, als nicht mehr von einheitlichen Zielsetzungen, Willensbildungen und Entscheidungen ausgegangen werden kann. Einzelne Partner können Dominanzstreben zeigen. Im Rahmen dieser Bestrebungen könnten sie versuchen, eigene Bedürfnisse auch gegen den Widerstand und notfalls auf Kosten der anderen durchzusetzen.